连载 解读3G资本(6):3G资本用人和留人之道:如何让“对的人”

发布日期:2021-10-30 02:30   来源:未知   阅读:

  原标题:连载 解读3G资本(6):3G资本用人和留人之道:如何让“对的人”永远为企业所用?

  无论是“选人”,还是“育人”,都只是“用人”的准备动作而已。而培养起来的顶级人才如果无法留住,再伟大的企业梦想,也会成为黄粱一梦。因此,相比“选人”和“育人”,“用人”和“留人”对于企业永续经营而言更为重要。

  本系列上一篇文章中,呈现了巴西三雄“选人”和“育人”之道,本文将进一步阐述其“用人”和“留人”的高招。

  3G资本本质上是一个伟大领袖(或说巴西三雄)通过一群PSD合伙人及优秀年轻人才,贯彻其独特高效的经营理念,数十年如一日,打拼出的一个商业帝国。其用人机制的核心是“因材施用”,不拘一格用人才,用才所长,不惟资历惟力,为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境。因此说,巴西三雄成功的关键正是找到了这么一批“对的人”,然后他们在“对的时间”,用在了“对的地方”。

  《The 3G Way》一书中陈列了巴西三雄在加伦迪亚时期形成的十八条重要的“独门铁律”,其中第二条是,“公司最宝贵的资产是有一支团结协作的人才队伍,每个人都被赋予与其才华相匹配的重任,并在实践中持续成长。”这句线G资本的核心用人理念。

  重仓且重用有才干、有狼性的年轻人,自始至终都是3G资本用人的铁律,这一点更像是一条指导性的理念,而非是具体的举措。但因其极其重要,单列一点,且作为第一点。

  3G资本除了雷曼外的其他四位创始合伙人泰列斯、斯库彼拉、贝林、汤普森,无一不是从年轻时就跟着雷曼一起创业,并长期合作至今的。

  特别是当他们控股收购一家企业,并试图导入其管理制度而遭受原企业“老员工”排斥时,他们一贯的做法就是开除“老人”,以年轻有冲劲、狼性十足的“新人”替代之。如果不重仓重用年轻人,斯库彼拉在收购洛加斯美洲后,便不敢铁腕地开除原来35名高管中的32名。收购亨氏后,在12名最高层负责人中,有11人丢了工作,取而代之的是亨氏内部的年轻才俊以及来自3G资本旗下其他公司的高层。

  为每名员工规划职业理想、设定业绩目标,用梦想引领员工奋进、用目标激发员工热情,是3G资本用人上的一大利器,也是其一贯做法。

  雷曼曾说:“我们的绝大多数公司和员工,都有五大目标”。这其中的目标所指,既有企业的愿景,也有员工个人的职业远景和短期业绩目标。而且,每一名员工的目标,都是由公司的战略目标和指导原则拆分而成。从本质上与公司发展具有内在统一性和协同性。当员工实现其个人目标时,公司也就获得了发展。

  2000年12月发表于Exame杂志上的一篇报告写道:“安贝夫啤酒厂的许多员工为了达成业绩目标,每天及周末自发工作超过10个小时,甚至因工作需要,把他们的家从原来居住的城镇和国家搬到了公司附近。”过犹不及的是,因为严重的目标导向文化,没能完成业绩目标的员工甚至会受到歧视或公开羞辱。安贝夫曾多次由于对雇员道德骚扰的问题被告上法庭并被罚款,可见其“目标导向”文化已经深入员工思维之中。

  对于年轻而且富有天赋的大才,巴西三雄一贯的做法,不是留在自己身边,而是把他们放到投资的企业中去任职、磨炼,并一路予以精心帮带,耐心等待他们铸成大器。

  布里托从一毕业就跟随泰列斯进驻布哈马,一步步从工程师做到百威英博CEO的故事是最典型的。但他并不是唯一。类似“布里托”的故事在3G资本的很多顶尖管理者身上都发生过,比如说贝林。

  贝林从哈佛毕业后进入GP公司,跟着斯库彼拉一起投项目,收购拉丁美洲物流公司ALL后,巴西三雄就把他扔进ALL里面去了。贝林诚实地告诉斯库彼拉,他对铁路一无所知。后者回答他:“公司里根本没有人了解铁路,所以你和其他人没两样……再说,当初是你主张买下这家公司,所以也应该由你解决问题”。年轻的贝林就这样进入了陌生的铁路公司。但是斯库彼拉并非撒手不管,他给出了一条至关重要的建议:“你和你的团队在第一年,完全不要做任何与公司营运有关的决策,只要正常经营就好,重点是努力了解公司的运作情况。如果你才刚进公司,就做了与营运业务有关的决策,最后很可能搞砸。”贝林牢牢遵守了这项法则。他彻底摸清了铁路和公司运营细节,了解了管理层特点,形成了治理思路,而后才开始大刀阔斧的改革,通过全面推行巴西三雄的管理制度,在四年之内使ALL的现金获利暴增18倍。

  巴西三雄在总结GP公司得失和3G资本成立原因时曾说:“我们最宝贵的资产便是时间,但我们的时间效益不彰,因为我们同时经营好几项事业。”因此后来3G资本战线逐渐收缩,业务范围主要集中在食品饮料行业之内。对于用人,他们也是主张要把人才用在同一个公司或行业中长期摔打磨炼,即使对于顶尖的管理人才,也必须在一家公司或一个行业里长年经营才有奇效。

  他们对人才的发展,是追求一种“之”字形的发展——管理人需要接触公司不同领域的业务,只了解一个业务不可能向更高的职位发展。他们在公司内部,经常会安排员工轮岗,让他们脱离自己所谓的舒适区,去接受新的挑战。布里托在当上百威英博CEO前,也经历过了长时间多岗位的轮岗锻炼,先后经历了安贝夫CEO、英博集团北美区CEO、英博集团CEO等职务,对全球啤酒业的情况有了深入透彻的理解。

  这种用人方式既防止了人才因“蜻蜓点水”而沦为庸才,也能为公司在细分领域持续并购整合提供人才储备和支撑。

  笔者研究后发现,3G资本所投资企业大规模开除员工主要发生在两个时期:一是在收购后的整合阶段,管理者推行其经营哲学和管理制度而受阻时,无法接受新的奖酬体制或者不认同新的公司文化的“老人”,往往会成为“开刀”的对象。二是在阶段性的业绩考核后,证实员工无法继续创造价值,或者无法达到业绩目标,或者成为公司业绩倒数10%的员工,通常都有被淘汰的风险。对于这些人,3G资本的企业家们执行起制度来铁腕十足、毫不手软。

  对于上述两个群体以外的员工,3G资本重点考虑的问题才是“如何留住他们”。

  企业人才流失,不外乎三个原因:一是没有给够利益,二是没有合适位置,三是内心感到委屈。如果能解决这三个问题,“留人”便不成其为问题。3G资本的经验十分值得分享。

  人才即文化,雷曼相信必须要让每个人,甚至是在最底层的那些人,也觉得自己像是企业的“主人”www.moncsl.com,这样员工才能待得久,企业才能永续发展。所以在3G资本的文化中,非常注重员工的“主人翁精神”,管理者十分垂青那些有主人翁意识的员工,为他们创造出一个在框架内既有条不紊又不失自由的工作环境。这一点在两个细节体现比较明显:一是上班期间崇尚简单、舒服、随和,不要求员工西装革履,有意识地减少条条框框,防止形式主义;二是开放式的办公环境,主管没有独立办公室,提倡扁平化管理和上下级之间平等的对线G资本还通过其他方式增强员工的主人翁意识。百威英博在经营中形成了十大原则,其中第六条便是:“我们的员工都是企业的主人翁。主人翁将主动承担(好的和坏的)结果”,企业内部设有“主人翁认可计划”,用于肯定员工在平凡岗位上做出的不平凡的业绩。所有得奖者不仅会在百威英博的年度高层管理会议上得到最高层的颁奖,还可以得到价值2500欧元的奖励用作进修基金。

  据不完全统计,雷曼一生中培养了至少200位合伙人,覆盖了巴西几乎所有金融机构、铁路、啤酒等行业的CEO,但最优秀的都长期留在了3G资本系统,比如上文已经多次提及的泰列斯、斯库彼拉、贝林、汤普森、布里托、内维斯、赫斯等等。

  在他的带领下,其他合伙人和弟子不断开疆拓土,从巴西走向南美,从南美走向全球,打下了一片食品饮料行业的江山,把一大批从3G资本系统内生成长起来的巴西优秀人才安放在全球企业中发光发热。2002年12月,在柯林斯主持每年一度对巴西三雄和企业高管们的讨论会时,柯林斯问在场所有人:安贝夫最主要的问题是什么?泰列斯思索后回答说:“最大的问题是我们拥有优秀的员工和全新的执行团队,但是我不希望我们逐步培养起来的这些优秀员工发生流失。”泰列斯认为,公司就不可避免需要面对这样的局面:要么公司获得跳跃式的发展从而为员工提供往上发展的机会,要么公司只能眼睁睁地看着部分优秀的员工流失。所以他需要尽快给这些富有抱负的年轻人提供机会以使他们的才能得以施展并获得提升。那场讨论会直接加快了安贝夫走出拉美的步伐,不久之后泰列斯就和Alexandre van Damme见了面,后者属于英特布鲁的三大控股家族之一Belgium’s Interbrew的成员,他们共同启动了安贝夫和英特布鲁的合并进程。

  更重要的是,为了吸引优秀的年轻人长期留任,他们采取的是“可上可下”的浮动合伙人制度,在经营过程中不断汰旧和纳新。如果已有的合伙人无法继续做出正面贡献,或者丧失永续经营梦想,很可能会被强制卖出股份,以为年轻的合伙人腾出空间。

  加伦迪亚早期的合伙人除了雷曼外,分别是席尔瓦、亨帝尔和费尔南迪斯,后三者便是因为经营理念不同或者高调奢侈或者无法贡献价值而被告知(或强制)卖出了股份。

  “以绩效论英雄”是巴西三雄最重要的经营原则之一。在3G资本系统里,公司更重视员工的绩效表现,而非身份地位;更重视实战成就,而非年龄大小;更重视员工贡献,而非职位高低;更重视个人才能,而非资历深浅。

  他们坚信,真正顶尖的人才,渴望实施绩效奖酬制度;而惧怕绩效奖酬制度的,都是平庸之辈。所以巴西三雄一直采用“低底薪+高奖金/提成(+分成)”的模式,对员工所支付的基本工资低于市场平均水平,但奖金常常高达工资的四或五倍。加伦迪亚投行的获利中,25%用于发放分红奖金,15%用于发放股息,60%用于资本化,这是一项不容改变的原则。

  而且,为了更好留住人才,公司一般都会鼓励员工获得分红奖金后用于购买公司股票;一旦员工晋升为合伙人,还可用很低的价格购买公司的股票。安贝夫就曾有过规定:奖金全部用于购买公司股票的员工,可以多获得10%的股票。但多的的股票要等五年后才能变现,在期限之前离职的员工,则必须放弃多得的股票。合伙人也往往通过员工是否愿意购买公司股票的表现来判断员工对公司发展的信心。

  此外,巴西三雄还善用股权激励留住人才。收购百威后,为了快速削减费用,公司和旗下全球40名高级管理者与董事会签定了一份总额接近20亿美金的期权奖励合约,条款大致为:2013年底前,管理层成功将公司的债务削减一半,则期权生效。重赏之下出勇夫,2011年年底前,百威英博就达成了目标,这意味着这些管理层人均将获得5000万美金的奖金合约。当然,他们不会一次性获得期权,而是分期解锁。比如布里托Brito在2014年获得一半的股份,另一半要在2019年才能获得。

  笔者认为,巴西三雄在人才“选育用留”上的理念和制度,值得中国所有的企业家借鉴参考,尤其是致力于公司永续经营的企业家。

  后语:本文为和君集团成员企业——新生资本 关于3G资本系列研究报告 第六篇,该系列包括:冷冻厂储氨罐超量存储氨气外泄致